De complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven waarvoor leiders vandaag staan, verschillen fundamenteel van de vraagstukken waarop veel organisaties oorspronkelijk zijn ingericht. Maatschappelijke transities, regionale samenwerking, organisatieverandering en uitdagingen binnen zorg, onderwijs en overheid laten zich niet oplossen binnen de grenzen van één organisatie, één discipline of één leider. Ze worden gekenmerkt door onderlinge afhankelijkheden, uiteenlopende belangen, onzekerheid en een voortdurend veranderende context.

Organisaties beschikken vaak over sterke verticale structuren, heldere governance en zorgvuldig ingerichte besluitvormingsprocessen. Die zijn essentieel voor sturing, verantwoordelijkheid en verantwoording. Complexe opgaven spelen zich echter voor een belangrijk deel af in de horizontale ruimte tussen organisaties, disciplines en professionals. Juist daar ontstaat de noodzaak om verschillende perspectieven te verbinden, belangen af te wegen en gezamenlijk betekenis en richting te ontwikkelen. Voortgang ontstaat daarom niet alleen door een goede inrichting van organisaties, maar ook door de kwaliteit van de relaties en interacties tussen de mensen en organisaties die gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de opgave.

De dynamiek van complexe opgaven

De complexiteit van een opgave ligt niet alleen in het vraagstuk zelf, maar in de voortdurende wisselwerking tussen de opgave, de context en de mensen die eraan werken. Bestuurders, professionals, maatschappelijke partners en organisaties beïnvloeden elkaar voortdurend. Nieuwe inzichten, veranderende omstandigheden en gemaakte keuzes werken door in de manier waarop betrokkenen waarnemen, betekenis geven, professionele afwegingen maken en handelen.

Complexiteit is daarmee geen statische eigenschap, maar een dynamisch proces waarin opgave, context, relaties en handelen zich gelijktijdig ontwikkelen. Ook wanneer doelen en kaders vooraf zijn bepaald, ontstaat de concrete richting vaak gaandeweg. Betrokkenen moeten ontwikkelingen gezamenlijk duiden, verschillen hanteren, keuzes maken en hun handelen voortdurend op elkaar afstemmen.

Dat betekent dat leiderschap bij complexe opgaven niet uitsluitend vanuit één persoon, positie of organisatie kan worden vormgegeven. Het ontstaat mede in het gezamenlijke proces waarin mensen en organisaties betekenis geven, verantwoordelijkheid nemen, professionele afwegingen maken en tot handelen komen.

Collectief leiderschap verlegt daarmee de aandacht van het handelen van afzonderlijke leiders naar het gezamenlijke vermogen om richting te geven aan een opgave die voortdurend in beweging is. Formele verantwoordelijkheid blijft daarbij van belang, maar wordt verbonden met het leiderschap dat ontstaat tussen mensen, disciplines en organisaties.

De bijzondere positie van relationeel leiderschap

Collectief leiderschap kent verschillende benaderingen, zoals netwerkleiderschap, collaboratief leiderschap, gedistribueerd leiderschap, gedeeld leiderschap en relationeel leiderschap. Welke benadering of combinatie daarvan passend is, hangt af van de aard van de opgave, de context en de betrokken partijen.

Binnen deze benaderingen neemt relationeel leiderschap een bijzondere positie in. Niet omdat relaties een doel op zich zijn, maar omdat de kwaliteit van relaties en interacties rechtstreeks doorwerkt in samenwerking, professionele oordeelsvorming, besluitvorming en gezamenlijk handelen.

Juist bij complexe opgaven, waarin verschillende belangen, perspectieven, expertise en verantwoordelijkheden samenkomen, bepaalt de kwaliteit van de interactie in belangrijke mate wat gezamenlijk mogelijk wordt. Kunnen verschillen worden onderzocht zonder dat zij onmiddellijk worden gladgestreken? Is er ruimte om aannames ter discussie te stellen? Kunnen spanningen worden verdragen en productief worden gemaakt? En zijn betrokkenen in staat hun eigen perspectief te verbinden met dat van anderen?

Relationeel leiderschap richt de aandacht op deze dynamiek. Het maakt zichtbaar welke relationele patronen samenwerking versterken of juist belemmeren en hoe deze doelgericht kunnen worden beïnvloed. Relationeel leiderschap is daarmee zowel een herkenbare benadering van collectief leiderschap als een perspectief dat zichtbaar maakt hoe de kwaliteit van relaties en interacties de werking van andere vormen van collectief leiderschap kan ondersteunen of belemmeren.

Relationele Leiderschapsintelligentie™ (RLI)

Relationele Leiderschapsintelligentie™ (RLI) is een wetenschappelijk onderbouwd ontwikkelkader voor leiders, teams en samenwerkingsverbanden die werken aan complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven. RLI richt zich op zeven relationele vermogens die helpen om de dynamiek van complexe samenwerking professioneel waar te nemen, te duiden en te beïnvloeden.

Deze relationele vermogens staan in nauwe samenhang met twee andere vermogens die voor collectief leiderschap van belang zijn: analytisch vermogen en professionele oordeelsvorming. Analytisch vermogen helpt om de opgave, de context en onderliggende patronen en mechanismen te doorgronden. Professionele oordeelsvorming ondersteunt het maken van onderbouwde en herzienbare afwegingen wanneer verschillende waarden, belangen en perspectieven samenkomen.

RLI legt het accent op de relationele dimensie: het vermogen om te herkennen wat zich tussen mensen afspeelt en daarin professioneel te handelen. Juist in samenhang met analytisch vermogen en professionele oordeelsvorming draagt dit bij aan effectief collectief leiderschap in complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven.

De zeven relationele vermogens

1. Relationele sensitiviteit
Het vermogen om waar te nemen en te doorgronden wat zich tussen mensen afspeelt en hoe patronen, mechanismen en context de samenwerking beïnvloeden.

2. Dialogisch vermogen
Het vermogen om te luisteren, te onderzoeken en ruimte te maken voor verschillende perspectieven om gezamenlijke betekenis te ontwikkelen.

3. Relationele veiligheid
Het vermogen om een klimaat te bevorderen waarin mensen zich kunnen uitspreken, verschillen bespreekbaar zijn en verantwoordelijkheid kan worden genomen.

4. Vertrouwen ontwikkelen
Het vermogen om betrouwbaarheid, openheid en wederkerigheid te versterken als basis voor samenwerking en gezamenlijk handelen.

5. Verschillen productief benutten
Het vermogen om uiteenlopende perspectieven, belangen en expertise te verbinden en te benutten voor betere afwegingen en besluiten.

6. Spanningsvaardigheid
Het vermogen om spanningen, onzekerheid en dilemma’s te verdragen, onderzoeken en hanteren zonder ze voortijdig op te lossen.

7. Relationele interventiekracht
Het vermogen om op basis van professionele duiding relationele patronen doelgericht te beïnvloeden en beweging te creëren die samenwerking en voortgang versterkt.

De zeven vermogens staan niet los van elkaar. Zij grijpen voortdurend op elkaar in. Relationele sensitiviteit helpt bijvoorbeeld om te herkennen wat er in de samenwerking gebeurt, dialogisch vermogen maakt het mogelijk om verschillende betekenissen te onderzoeken en relationele interventiekracht ondersteunt het gericht beïnvloeden van patronen die de samenwerking belemmeren of juist kunnen versterken.

RLI biedt daarmee geen stappenplan voor complexe samenwerking, maar een ontwikkelkader voor het versterken van het relationele vermogen dat nodig is om in complexiteit gezamenlijk te blijven waarnemen, oordelen en handelen.

Van visie naar praktijk

Deze visie op collectief leiderschap vormt de basis voor trainingen, masterclasses, lezingen en adviestrajecten. Wetenschappelijke inzichten worden verbonden met de dagelijkse praktijk en vertaald naar concrete handelingsperspectieven voor leiders, professionals en organisaties die werken aan complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven. De centrale vraag is daarbij niet hoe complexiteit kan worden gereduceerd tot een eenvoudig stappenplan, maar welk leiderschap nodig is om er professioneel mee om te gaan.

Meer over trainingen, masterclasses en lezingen →